EL KAIZEN EN ACCIÓN - CASO URPI TOYS - TRABAJAR DURO NO ES SUFICIENTE

Una suave melodía de un piano inunda el ambiente del Restaurant Vivaldi en San Isidro, en un pequeño ambiente, una noche fría del invierno limeño, Alberto Saldarriaga y su esposa Iris, estaban ahí, ellos se comprometieron a celebrar juntos los primeros 10 años de su primera venta, ese lejano 2004 en el cual el colegio inicial “San Miguel” adquirió su primer juego de colchonetas por S/. 564.00 soles. Ellos siempre recordarán esta venta, pues en la oficina de Alberto, Gerente General de “Urpi Toys”, la factura de esta primera compra está colocada en la pared dentro de un marco color caoba con una inscripción: “inicia el sueño”.

¿Qué nos pasó Alberto? – pregunta Iris con voz entrecortada - ¿tanto hemos trabajado para nada?. Alberto no sabe que responder, esta debería ser una fiesta para los dos; sin embargo, no hay nada que celebrar.

Hace dos días Alberto e Iris, tuvieron una reunión convocada con urgencia por el contador de la compañía, quien les indicó que la rentabilidad de la empresa había sido mínima los dos últimos años y este último entró a los “números rojos”. “…claramente hay una tendencia hacia abajo: ustedes están invirtiendo demasiado en un negocio que da una muy baja utilidad….” – indicó apesadumbrado el contador – quien recomendó hacer un plan de salida, antes de que los acreedores  “… comiencen a tocar la puerta…”.

Antecedentes:

Urpi Toys, es una compañía dedicada a la fabricación y comercialización de juguetes educativos; desde sus inicios Alberto e Iris acordaron formar una empresa donde el clima laboral y el respeto por el colaborador eran lo primero, formar “una gran familia”, como decía Alberto.

Los primeros años el área de producción estaba liderada por Iris, quien con apenas tres máquinas de coser industriales y dos operarias se las arreglaba para atender los pedidos que Alberto negociaba con diversos nidos y colegios de diversas zonas de Lima y provincias. Pisos, alfombras, cubos y colchonetas fueron los primeros productos que la empresa vendió.

Sólo dos años después las ventas habían crecido sustancialmente,  Alberto ya asumía el rol de gerente general de la compañía y se habían contratado a tres vendedores de campo. Debido a la alta demanda de los productos la empresa debió hacer esfuerzos para crecer, se adquirieron más y mejores máquinas, instalándose una línea de producción con más operarios.

Para el año 2010, las ventas se habían multiplicado y el personal también. La “familia Urpi Toys” había crecido a 73 colaboradores, entre operarios y trabajadores administrativos. Si bien el departamento de producción cumplía a duras penas con los pedidos, las urgencias eran habituales en la planta, los materiales se acababan rápidamente debido a los re-trabajos y desperdicios ocasionados por la premura de los operarios. Los 3 supervisores de producción se habían convertido en “bomberos”, tratando de solucionar todos los problemas que se generaban a diario.

Alberto decide entonces contratar a su primer jefe de operaciones; según el necesitaba un “experto” un “salvador” que tuviera todas las respuestas y las soluciones. Sin embargo; en sólo 2 años Urpi Toys ya había despedido a 4 jefes de operaciones; que lejos de dar solución a nada sólo daban quejas, instrucciones erráticas y asumían una posición de “jueces” ante las fallas de sus subordinados.

Luego de la “celebración” con  su esposa, Alberto necesitaba un consejo y acordó una reunión con su amigo de toda la vida, Pedro Mendivil, dueño de Multitex, el proveedor más importante de Urpi Toys, Alberto y Pedro, prácticamente crecieron juntos en la Urbanización Villacampa, en el popular distrito del Rimac, siempre les unió una gran amistad y de hecho la empresa de Pedro tuvo mucho que ver con el crecimiento de Urpi al darle desde un inicio espumas y materiales a un excelente precio y en condiciones inmejorables. ¿Quieres mi opinión Alberto? – dijo Pedro, sosteniendo una taza de café – “..tu eres un buen tipo y trabajas muy duro… pero ¿sabes?, eso no es suficiente, el tema es trabajar bien…” ¿ y qué significa eso? – Replicó Alberto – “…Le llaman “ser eficiente”, respondió Pedro, “..eso me lo enseño un consultor que contrate hace tres años, no lo entendí al inicio pues al igual que tú, estaba atrapado en mi forma de trabajar y mi ceguera desesperada por las ventas. Te voy a dar su teléfono, su nombre es Juan Manuel Angiolini, con seguridad él te puede ayudar…”

El día en que Alberto consiguió contactar con el consultor, inmediatamente concretaron una reunión en la planta para el día siguiente; Juan Manuel Angiolini le adelanto a  Alberto que se prepare para ver “…más allá de lo evidente…”.

Ya en la planta Alberto hizo un recorrido completo con Juan Manuel. “..¿Recuerda usted, que le pedí el día de ayer que se prepare a ver más allá de lo evidente?...”; “…bueno, si – respondió Alberto. Pero la verdad que hasta ahora estoy pensando que trató de decirme..”. “..pero, ¿es que no lo ve en realidad?.... ¡mire cómo trabajan sus operarios!: todo el piso esta regado de pedazos de espuma y plástico, hay herramientas en el piso tiradas, latas de pegamento, carretes de hilo, la verdad es que a duras penas se puede caminar por aquí….”. “…pero es que el

Proceso es así, están trabajando al máximo y no hay tiempo para arreglar nada…” – refuto Alberto – “…Mi estimado amigo – contesto Juan Manuel – con todo respeto, veo que usted es parte del problema, el trabajar duro no es lo mismo que trabajar mal….”.

Rápidamente Juan Manuel Angiolini se puso a trabajar en un plan de mejoramiento para Urpi Toys, Al cual llamó “Fenix”; Un programa Kaizen (mejoramiento continuo) adaptado al diagnóstico que había hecho de la compañía. El proceso que se abordaría en primera instancia era el de producción, pues a decir de Juan Manuel: “…la rentabilidad de la empresa se está yendo por esa cañería rota…”

Juan Manuel – amante de utilizar analogías con sus asesorados – le dijo a Alberto que lo primero que se tenía que hacer era “arreglar la casa”, pues había habido ahí “una fiesta salvaje y todo estaba de cabeza. “. …”...Y como pretendemos hacer otra fiesta – ahora sí – como como se debe, la casa debe quedar impecable…”

Claro que lo que Juan Manuel le estaba diciendo a Alberto era que el “arreglar la casa” significaba aplicar las 5s del Kaizen y la “otra fiesta” era implantar la mejora continua en el corazón del proceso de producción.

Aplicación de las 5S en el proceso de producción de Urpi Toys

Seiri (Clasificar): En este primer paso, todo el material inservible, latas de pegamento, espumas fueron desechados, se colocaron depósitos especiales para cada tipo de desecho, se consiguió generar espacios amplios y pasadizos despejados libres de desperdicios.

Seiton (Ordenar): Después de eliminar todo lo no necesario se procedió a establecer un nuevo layout ordenado de acuerdo a cada paso del proceso, mejorando enormemente la fluidez de la línea de producción y evitando desplazamientos inútiles. Se establecieron lugares específicos para cada herramienta, las mismas nunca más debían estar tiradas en el piso o por cualquier parte.

Seiso (limpieza): Luego de la clasificación y ordenamiento de toda el área de trabajo se procedió a realizar una limpieza a fondo. Esto incluía maquinaría y herramientas del proceso productivo, acción que sirvió para detectar fallas en las mismas. Por último, se pintaron las paredes, estanterías y mesas de trabajo. Cabe resaltar que – a estas alturas – todos los trabajadores del área comenzaron a colaborar activamente y con mucha alegría de los cambios: “…parece otra empresa..”, “… no puedo creer que estuviéramos trabajando como lo hacíamos antes…” eran algunos de los comentarios.

Seiketsu (mantener): Se diseñó un check list con el objetivo de mantener el área de trabajo clasificada, ordenada y limpia.

Shitsuke (autodisciplina): Fue la etapa más difícil del kaizen, pues dentro de ella se debía internalizar el cambio como parte de la cultura de la compañía. Alberto había intentado varias veces realizar cambios en la cultura e internalizar la misma en sus empleados, pero sólo llego a las típicas “reuniones de confraternidad” anuales, en las que se alquilaba las instalaciones de un club campestre y se hacía hurras a Urpi Toys, repitiendo incesantemente la misión, la visión y los valores de la empresa – evidentemente, nada de esto funcionó – Juan Manuel lo explicaba así: “… la visión, la misión y los valores de una compañía no son flor de un día, hay que hacer que nuestra gente las viva todos los días…”.

Para fomentar el cambio desde adentro se modificó el esquema de supervisión por el de “capitán de área” , se eligió al trabajador más destacado por unidad del proceso y se le hacía el responsable del control por medio del check list de su área. Se implantaron gráficos estandarizados de los logros de la unidad y se colocaban en las paredes en un formato muy grande para que todos lo vean. Cada área comenzó a llamarse  - por propia iniciativa – mediante nombres que ellos mismos se ponían, los más aguerridos eran los colaboradores de la unidad de pisos (Los Vengadores); sin embargo los de la unidad de remallado (Los Autobots) no se quedaban atrás.

Luego de seis meses de la instalación de las 5s, las mejoras en la productividad eran evidentes, los tiempos de entrega habían mejorado enormemente (Urpi paso de entregar un pedido estándar de 6 a 2 días) y las fallas en el proceso se habían reducido en un 23%. Está de más decir que Alberto estaba encantado con los resultados. “….Juan Manuel, ¿hemos terminado?.... “ – preguntó Alberto – Juan Manuel soltó una carcajada – “.. Alberto, sólo hemos “arreglado la casa”, ahora falta hacer la fiesta…”

Implantado el mejoramiento continuo (Equipo Kaizen)

“Hacer la fiesta” era para Juan Manuel, instaurar el concepto de mejora continua implantando en la cultura de la compañía la búsqueda constante de oportunidades de mejora “..everybody, everywhere, everyday..”  (Todos, en cualquier lugar, todos los días), como decía Masaaki Imai (creador del Kaizen).

Según Juan Manuel el kaizen debe producir “…trabajadores que dejen de

Quejarse por todo y que estén hambrientos por descubrir nuevas oportunidades para mejorar todos los días, proponiendo mejores pequeñas, pero que hacen que la gente deje ser parte del problema y comiencen a ser parte de la solución…”

Luego de una reunión de sensibilización con el personal, se conformó el primer equipo kaizen de la línea de producción. Alberto no podía creer que sus operarios se pelearan para entrar al grupo, se optó por que cada unidad del proceso propusiera a sus compañeros más destacados para el “escuadrón  Fenix”, (nombre “de batalla” del primer equipo kaizen Urpi Toys).

La metodología utilizada por el equipo Kaizen se centraba en utilizar el Ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para conseguir desarrollar mejoras que eleven los estándares de calidad y eficiencia de la compañía.

Cada parte del ciclo se desagregaba en las siguientes acciones:

Planear: Definir el problema – estudiar la situación actual – analizar las causas potenciales

Hacer: Implementar la solución

Verificar: Analizar qué pasó con la implementación de la solución

Actuar: De acuerdo a los resultados obtenidos estandarizar la mejora (si todo salió bien); o abandonar la idea (si no se obtuvieron los resultados esperados) o realizar ajustes y volver a correr el ciclo de Deming.

Utilizando estos sencillos pasos, el “Escuadrón Fenix”, consiguió mejoras nunca antes vistas en la compañía, fueron 16 proyectos Kaizen desarrollados en tan sólo 1 año de operación. He aquí algunos de los proyectos más destacados:

Mejora	Indicador	Medición antes de mejora	Medición después de mejora
Disminuir desperdicio en corte de espuma mediante la calibración diaria de herramientas de corte	Kg de merma de espuma/día	15.7 kg/día	6.5 kg/día
Utilizar plataformas movibles para que el operario evite desplazarse a buscar materiales al almacén	N° de pisos/día	235 pisos/día	323 pisos/día

Pero el efecto del equipo Kaizen no queda en los resultados únicamente cuantitativos; según la opinión de Juan manuel: “……hay un efecto colateral importante, la gente ahora quiere trabajar en equipo, los jefes que antes tenían serios problemas de comunicación con los operarios han aprendido a hablar.. pero sobre todo, han aprendido a escuchar a todos… pues todo el mundo puede tener una idea que nos haga ser mejor que ayer y mañana podremos tener otra idea que nos haga ser mejor que hoy …”.

Epilogo

Alberto llamo a Juan Manuel muy temprano, había pasado ya casi 1 año y 6 meses desde la primera vez que pusieron a andar el programa Kaizen en Urpi Toys, “….Juan Manuel, quiero que vengas rápido… quiero enseñarte algo extraordinario..”. Cuando Juan Manuel llego, Alberto emocionado hasta las lágrimas le enseño una gigantografía hecha por los mismos trabajadores y que ellos mismos colocaron a la entrada del área de producción, en donde se leía lo siguiente: 

“…Juan Manuel, por favor, dime que mi gente continuará haciendo esto por siempre…” – dijo Alberto, a lo que Juan Manuel emocionado respondió con una sonora carcajada y respondió: “…mi estimado Alberto….esta es una fiesta que nunca termina..”