Una
suave melodía de un piano inunda el ambiente del Restaurant Vivaldi en San
Isidro, en un pequeño ambiente, una noche fría del invierno limeño, Alberto
Saldarriaga y su esposa Iris, estaban ahí, ellos se comprometieron a celebrar
juntos los primeros 10 años de su primera venta, ese lejano 2004 en el cual el
colegio inicial “San Miguel” adquirió su primer juego de colchonetas por S/.
564.00 soles. Ellos siempre recordarán esta venta, pues en la oficina de
Alberto, Gerente General de “Urpi Toys”, la factura de esta primera compra está
colocada en la pared dentro de un marco color caoba con una inscripción:
“inicia el sueño”.
¿Qué
nos pasó Alberto? – pregunta Iris con voz entrecortada - ¿tanto hemos trabajado
para nada?. Alberto no sabe que responder, esta debería ser una fiesta para los
dos; sin embargo, no hay nada que celebrar.
Hace
dos días Alberto e Iris, tuvieron una reunión convocada con urgencia por el
contador de la compañía, quien les indicó que la rentabilidad de la empresa
había sido mínima los dos últimos años y este último entró a los “números
rojos”. “…claramente hay una tendencia hacia abajo: ustedes están invirtiendo
demasiado en un negocio que da una muy baja utilidad….” – indicó apesadumbrado
el contador – quien recomendó hacer un plan de salida, antes de que los
acreedores “… comiencen a tocar la
puerta…”.
Antecedentes:
Urpi
Toys, es una compañía dedicada a la fabricación y comercialización de juguetes
educativos; desde sus inicios Alberto e Iris acordaron formar una empresa donde
el clima laboral y el respeto por el colaborador eran lo primero, formar “una
gran familia”, como decía Alberto.
Los
primeros años el área de producción estaba liderada por Iris, quien con apenas
tres máquinas de coser industriales y dos operarias se las arreglaba para
atender los pedidos que Alberto negociaba con diversos nidos y colegios de
diversas zonas de Lima y provincias. Pisos, alfombras, cubos y colchonetas
fueron los primeros productos que la empresa vendió.
Sólo
dos años después las ventas habían crecido sustancialmente, Alberto ya asumía el rol de gerente general
de la compañía y se habían contratado a tres vendedores de campo. Debido a la alta
demanda de los productos la empresa debió hacer esfuerzos para crecer, se
adquirieron más y mejores máquinas, instalándose una línea de producción con
más operarios.
Para
el año 2010, las ventas se habían multiplicado y el personal también. La
“familia Urpi Toys” había crecido a 73 colaboradores, entre operarios y
trabajadores administrativos. Si bien el departamento de producción cumplía a
duras penas con los pedidos, las urgencias eran habituales en la planta, los
materiales se acababan rápidamente debido a los re-trabajos y desperdicios
ocasionados por la premura de los operarios. Los 3 supervisores de producción
se habían convertido en “bomberos”, tratando de solucionar todos los problemas
que se generaban a diario.
Alberto
decide entonces contratar a su primer jefe de operaciones; según el necesitaba
un “experto” un “salvador” que tuviera todas las respuestas y las soluciones.
Sin embargo; en sólo 2 años Urpi Toys ya había despedido a 4 jefes de
operaciones; que lejos de dar solución a nada sólo daban quejas, instrucciones
erráticas y asumían una posición de “jueces” ante las fallas de sus
subordinados.
Luego de la
“celebración” con su esposa, Alberto
necesitaba un consejo y acordó una reunión con su amigo de toda la vida, Pedro
Mendivil, dueño de Multitex, el proveedor más importante de Urpi Toys, Alberto
y Pedro, prácticamente crecieron juntos en la Urbanización Villacampa, en el popular
distrito del Rimac, siempre les unió una gran amistad y de hecho la empresa de
Pedro tuvo mucho que ver con el crecimiento de Urpi al darle desde un inicio
espumas y materiales a un excelente precio y en condiciones inmejorables. ¿Quieres
mi opinión Alberto? – dijo Pedro, sosteniendo una taza de café – “..tu eres un
buen tipo y trabajas muy duro… pero ¿sabes?, eso no es suficiente, el tema es
trabajar bien…” ¿ y qué significa eso? – Replicó Alberto – “…Le llaman “ser
eficiente”, respondió Pedro, “..eso me lo enseño un consultor que contrate hace
tres años, no lo entendí al inicio pues al igual que tú, estaba atrapado en mi
forma de trabajar y mi ceguera desesperada por las ventas. Te voy a dar su
teléfono, su nombre es Juan Manuel Angiolini, con seguridad él te puede ayudar…”
El día en que
Alberto consiguió contactar con el consultor, inmediatamente concretaron una
reunión en la planta para el día siguiente; Juan Manuel Angiolini le adelanto
a Alberto que se prepare para ver “…más
allá de lo evidente…”.
Ya en la planta
Alberto hizo un recorrido completo con Juan Manuel. “..¿Recuerda usted, que le
pedí el día de ayer que se prepare a ver más allá de lo evidente?...”; “…bueno,
si – respondió Alberto. Pero la verdad que hasta ahora estoy pensando que trató
de decirme..”. “..pero, ¿es que no lo ve en realidad?.... ¡mire cómo trabajan
sus operarios!: todo el piso esta regado de pedazos de espuma y plástico, hay
herramientas en el piso tiradas, latas de pegamento, carretes de hilo, la
verdad es que a duras penas se puede caminar por aquí….”. “…pero es que el
Proceso es así,
están trabajando al máximo y no hay tiempo para arreglar nada…” – refuto
Alberto – “…Mi estimado amigo – contesto Juan Manuel – con todo respeto, veo
que usted es parte del problema, el trabajar duro no es lo mismo que trabajar
mal….”.
Rápidamente Juan
Manuel Angiolini se puso a trabajar en un plan de mejoramiento para Urpi Toys,
Al cual llamó “Fenix”; Un programa Kaizen (mejoramiento continuo) adaptado al
diagnóstico que había hecho de la compañía. El proceso que se abordaría en
primera instancia era el de producción, pues a decir de Juan Manuel: “…la
rentabilidad de la empresa se está yendo por esa cañería rota…”
Juan Manuel – amante
de utilizar analogías con sus asesorados – le dijo a Alberto que lo primero que
se tenía que hacer era “arreglar la casa”, pues había habido ahí “una fiesta salvaje
y todo estaba de cabeza. “. …”...Y como pretendemos hacer otra fiesta – ahora
sí – como como se debe, la casa debe quedar impecable…”
Claro que lo que
Juan Manuel le estaba diciendo a Alberto era que el “arreglar la casa”
significaba aplicar las 5s del Kaizen y la “otra fiesta” era implantar la
mejora continua en el corazón del proceso de producción.
Aplicación de las 5S en el proceso de
producción de Urpi Toys
Seiri (Clasificar): En este primer paso, todo el
material inservible, latas de pegamento, espumas fueron desechados, se
colocaron depósitos especiales para cada tipo de desecho, se consiguió generar
espacios amplios y pasadizos despejados libres de desperdicios.
Seiton (Ordenar): Después de eliminar todo lo no necesario se
procedió a establecer un nuevo layout ordenado de acuerdo a cada paso del
proceso, mejorando enormemente la fluidez de la línea de producción y evitando
desplazamientos inútiles. Se establecieron lugares específicos para cada
herramienta, las mismas nunca más debían estar tiradas en el piso o por
cualquier parte.
Seiso (limpieza): Luego de la clasificación y ordenamiento de
toda el área de trabajo se procedió a realizar una limpieza a fondo. Esto
incluía maquinaría y herramientas del proceso productivo, acción que sirvió
para detectar fallas en las mismas. Por último, se pintaron las paredes,
estanterías y mesas de trabajo. Cabe resaltar que – a estas alturas – todos los
trabajadores del área comenzaron a colaborar activamente y con mucha alegría de
los cambios: “…parece otra empresa..”, “… no puedo creer que estuviéramos
trabajando como lo hacíamos antes…” eran algunos de los comentarios.
Seiketsu (mantener): Se diseñó un check list con el
objetivo de mantener el área de trabajo clasificada, ordenada y limpia.
Shitsuke (autodisciplina): Fue la etapa más
difícil del kaizen, pues dentro de ella se debía internalizar el cambio como
parte de la cultura de la compañía. Alberto había intentado varias veces
realizar cambios en la cultura e internalizar la misma en sus empleados, pero
sólo llego a las típicas “reuniones de confraternidad” anuales, en las que se
alquilaba las instalaciones de un club campestre y se hacía hurras a Urpi Toys,
repitiendo incesantemente la misión, la visión y los valores de la empresa –
evidentemente, nada de esto funcionó – Juan Manuel lo explicaba así: “… la visión,
la misión y los valores de una compañía no son flor de un día, hay que hacer
que nuestra gente las viva todos los días…”.
Para fomentar el
cambio desde adentro se modificó el esquema de supervisión por el de “capitán
de área” , se eligió al trabajador más destacado por unidad del proceso y se le
hacía el responsable del control por medio del check list de su área. Se
implantaron gráficos estandarizados de los logros de la unidad y se colocaban
en las paredes en un formato muy grande para que todos lo vean. Cada área
comenzó a llamarse - por propia
iniciativa – mediante nombres que ellos mismos se ponían, los más aguerridos
eran los colaboradores de la unidad de pisos (Los Vengadores); sin embargo los
de la unidad de remallado (Los Autobots) no se quedaban atrás.
Luego de seis meses
de la instalación de las 5s, las mejoras en la productividad eran evidentes,
los tiempos de entrega habían mejorado enormemente (Urpi paso de entregar un
pedido estándar de 6 a 2 días) y las fallas en el proceso se habían reducido en
un 23%. Está de más decir que Alberto estaba encantado con los resultados.
“….Juan Manuel, ¿hemos terminado?.... “ – preguntó Alberto – Juan Manuel soltó
una carcajada – “.. Alberto, sólo hemos “arreglado la casa”, ahora falta hacer
la fiesta…”
Implantado el mejoramiento continuo (Equipo Kaizen)
“Hacer la fiesta”
era para Juan Manuel, instaurar el concepto de mejora continua implantando en
la cultura de la compañía la búsqueda constante de oportunidades de mejora
“..everybody, everywhere, everyday..” (Todos,
en cualquier lugar, todos los días), como decía Masaaki Imai (creador del
Kaizen).
Según Juan Manuel el
kaizen debe producir “…trabajadores que dejen de
Quejarse por todo y
que estén hambrientos por descubrir nuevas oportunidades para mejorar todos los
días, proponiendo mejores pequeñas, pero que hacen que la gente deje ser parte
del problema y comiencen a ser parte de la solución…”
Luego de una reunión
de sensibilización con el personal, se conformó el primer equipo kaizen de la
línea de producción. Alberto no podía creer que sus operarios se pelearan para
entrar al grupo, se optó por que cada unidad del proceso propusiera a sus
compañeros más destacados para el “escuadrón
Fenix”, (nombre “de batalla” del primer equipo kaizen Urpi Toys).
La metodología
utilizada por el equipo Kaizen se centraba en utilizar el Ciclo de Deming
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para conseguir desarrollar mejoras que
eleven los estándares de calidad y eficiencia de la compañía.
Cada parte del ciclo
se desagregaba en las siguientes acciones:
Planear: Definir el problema – estudiar la situación
actual – analizar las causas potenciales
Hacer: Implementar la solución
Verificar: Analizar qué pasó con la implementación de
la solución
Actuar: De acuerdo a los resultados obtenidos
estandarizar la mejora (si todo salió bien); o abandonar la idea (si no se
obtuvieron los resultados esperados) o realizar ajustes y volver a correr el
ciclo de Deming.
Utilizando estos
sencillos pasos, el “Escuadrón Fenix”, consiguió mejoras nunca antes vistas en
la compañía, fueron 16 proyectos Kaizen desarrollados en tan sólo 1 año de
operación. He aquí algunos de los proyectos más destacados:
Mejora
|
Indicador
|
Medición antes de
mejora
|
Medición después
de mejora
|
Disminuir desperdicio en corte de
espuma mediante la calibración diaria de herramientas de corte
|
Kg de merma de espuma/día
|
15.7 kg/día
|
6.5 kg/día
|
Utilizar plataformas movibles para
que el operario evite desplazarse a buscar materiales al almacén
|
N° de pisos/día
|
235 pisos/día
|
323 pisos/día
|
Pero el efecto del
equipo Kaizen no queda en los resultados únicamente cuantitativos; según la
opinión de Juan manuel: “……hay un efecto colateral importante, la gente ahora
quiere trabajar en equipo, los jefes que antes tenían serios problemas de
comunicación con los operarios han aprendido a hablar.. pero sobre todo, han
aprendido a escuchar a todos… pues todo el mundo puede tener una idea que nos
haga ser mejor que ayer y mañana podremos tener otra idea que nos haga ser mejor
que hoy …”.
Epilogo
Alberto llamo a Juan
Manuel muy temprano, había pasado ya casi 1 año y 6 meses desde la primera vez
que pusieron a andar el programa Kaizen en Urpi Toys, “….Juan Manuel, quiero
que vengas rápido… quiero enseñarte algo extraordinario..”. Cuando Juan Manuel
llego, Alberto emocionado hasta las lágrimas le enseño una gigantografía hecha
por los mismos trabajadores y que ellos mismos colocaron a la entrada del área
de producción, en donde se leía lo siguiente:
“…Juan Manuel, por
favor, dime que mi gente continuará haciendo esto por siempre…” – dijo Alberto,
a lo que Juan Manuel emocionado respondió con una sonora carcajada y respondió:
“…mi estimado Alberto….esta es una fiesta que nunca termina..”
