domingo, 5 de junio de 2016

CASO DÓNOFRIO - CAMPAÑA "GRACIAS PERÚ" - TODOS LOS HELADOS A 1 SOL !

UNA PROMESA FALLIDA

Antecedentes
Nada podía fallar… la promoción “gracias Perú” que NESTLE lanzaba al mercado Peruano se sustentaba en un precio imbatible sobre un producto “bandera” . ¿Qué Peruano no ha probado un helado Dónofrio?, ¿cabe la posibilidad de que alguien se resista a pagar la ridicula cifra de un sol por cualquier Helado de esta marca que se encuentre en cualquiera de las clásicas carretillas amarillas?. ¿un “sin Parar” o un “Frio Rico” a la cuarta parte de su precio?. Esto sólo podría terminar en un éxito rotundo para la transnacional NESTLE dueña de la marca Dónofrio.

Historia Reciente de Dónofrio
Luego de largas conversaciones, la familia Rodríguez Banda, dueña del grupo Gloria, aceptó la oferta de Nestlé para la compra de D' Onofrio. El holding peruano solo había tenido la empresa de helados, panetones y golosinas por siete años. La había adquirido cuando se hizo de las acciones de la familia D'Onofrio. En ese período, la compañía mantuvo el liderazgo en los mercados en los que participaba. En la categoría de helados, uno de sus bastiones, la historia era un tanto particular.
Al ser prácticamente el único participante, D'Onofrio se había convertido en una marca muy fuerte en el país (tenía el 70% del mercado limeño de helados). Esto y el bajo consumo per cápita llamaron la atención de Unilever y Nestlé. Para competir, sabían que tenían dos caminos: o participaban con sus propias marcas o compraban D'Onofrio. Ambas optaron por esto último. Los rumores de la época decían que las transnacionales Nabisco y Philip Morris también estuvieron tras la compañía peruana.
En el 96, mientras que Unilever decidió dar el salto y lanzar su marca Bresler, Nestlé optó por seguir en el ruedo. A fines de ese año, la compañía suiza dio un ultimátum a Gloria : o se concretaba la compra de la fábrica de helados antes de la siguiente temporada veraniega o construían su propia planta. Ya habían pasado dos años de conversaciones y Nestlé no quería esperar más. Y no lo hizo.
A fines del verano del 97, la familia Rodríguez Banda recibió USD 80 millones por D'Onofrio, mientras que Nestlé se hizo de una compañía que facturaba solo en su división de helados USD 35 millones, una amplia red de distribución en todo el país y el posicionamiento de una marca emblemática. Un negocio redondo.

La promoción
Nestle lanza al mercado su promoción “Gracias Perú”, en la cual se comunica a nivel nacional que los días 27 y 28 de marzo del 2009, todos los helados Dónofrio, expendidos en carretillas tendrían el precio de S/.1.00 sin restricciones.

¿Qué paso?
Ante tamaña oferta, los consumidores salieron practicamente a “cazar” a los heladeros para ser los primeros en llevarse la mayor cantidad de helados posible. Grande fue su sorpresa al encontrar a heladeros no dispuestos a venderles más de un helado (en un primer momento), luego los helados salían “en combo”; es decir, para acceder a un helado “caro” a S/.1.00, uno debía comprar 3 helados “baratos”, así uno los quisiera o no. Para culminar con los males, los heladeros manifestaban que todos los helados caros se habían agotado y que sólo contaban con marcas como “Donito”, “Nesquik”, “Bebe”  o “sanguchito”, los mismos que siempre se han vendido a S/.1.00 o menos.
Las peleas entre heladeros y consumidores no se hicieron esperar en las calles. La inocente compra de un  “Sin Parar”, se convirtio en una pequeña guerra. Miles de consumidores se sintieron maltratados y estafados, teniendo como blanco visible a las carretillas amarillas de Dónofrio; que en los dos días de vigencia de la promoción, se convirtieron practicamente en inubicables o protagonizaron vergonzosas huidas a toda velocidad de clientes furiosos.
Ante este desconcierto, la firma emite comunicados para calmar los animos de los miles de consumidores insatisfechos:
 “….Hemos recibido y atendido muchas llamadas de consumidores manifestando algunos problemas tratando de acceder a la oferta. Desde primeras horas de la mañana se han tomado las medidas correctivas para garantizar que todos los Peruanos puedan acceder a su helado favorito…”, “….Sin embargo, lamentamos que existan heladeros que hallan querido aprovecharse de esta situación generando malestar entre nuestros consumidores.."
(comunicado de Nesttle Perú, publicado en la pagina web de la empresa el 27 de marzo del 2009).
El mismo día, el Gerente de Marketing de Nestle sale al aire en diferentes medios de comunicación explicando que el problema fue generado integramente por los heladeros, recalcando que su representada no tiene relación laboral alguna con ellos, pues los mismos trabajan para las distribuidoras.
Ya era tarde….

El epílogo
El 27 de marzo del año 2009, la Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC) denuncia a NESTLE PERÚ SAC, por la comisión de actos de competencia desleal en la modalidad de engaño. Casi dos años despúes, el 09 de marzo del 2011, la Comisión de Fiscalización de la Competencia Desleal de INDECOPI, confirmo que la empresa NESTLE, debía pagar una multa de 400 UIT; es decir, alrededor de S/1.4 millones de soles por no cumplir con la promoción.
La resolución en donde se especifíca la sanción indicaba lo siguiente:
“….La campaña “GRACIAS PERÚ” informaba a los consumidores que durante los días 27 y 28 de marzo de 2009 podrían adquirir cualquier helado D’onofrio en triciclos a un precio de S/. 1,00. Dicha expectativa, sin embargo, no se vio cumplida en los hechos, dado que únicamente se encontraban a disposición de los consumidores algunos productos previamente seleccionados por la denunciada, que conformaban un “mix promocional”.
Asimismo, la denunciada no consignó la cantidad mínima de unidades disponibles de los productos ofertados de la promoción “GRACIAS PERÚ” en las piezas publicitarias que sirvieron de apoyo para la venta de helados en triciclos (triciclos y chalecos) y en el “pop up” difundido en la página web www.heladosdonofrio.com.
Considerando el beneficio ilícito obtenido por Nestlé Perú S.A. derivado de la comisión de la conducta infractora se dispone fijar la multa de la denunciada en un monto de cuatrocientas (400) Unidades Impositivas Tributarias….” 

miércoles, 1 de junio de 2016

EL KAIZEN EN ACCIÓN - CASO URPI TOYS - TRABAJAR DURO NO ES SUFICIENTE

Una suave melodía de un piano inunda el ambiente del Restaurant Vivaldi en San Isidro, en un pequeño ambiente, una noche fría del invierno limeño, Alberto Saldarriaga y su esposa Iris, estaban ahí, ellos se comprometieron a celebrar juntos los primeros 10 años de su primera venta, ese lejano 2004 en el cual el colegio inicial “San Miguel” adquirió su primer juego de colchonetas por S/. 564.00 soles. Ellos siempre recordarán esta venta, pues en la oficina de Alberto, Gerente General de “Urpi Toys”, la factura de esta primera compra está colocada en la pared dentro de un marco color caoba con una inscripción: “inicia el sueño”.
¿Qué nos pasó Alberto? – pregunta Iris con voz entrecortada - ¿tanto hemos trabajado para nada?. Alberto no sabe que responder, esta debería ser una fiesta para los dos; sin embargo, no hay nada que celebrar.
Hace dos días Alberto e Iris, tuvieron una reunión convocada con urgencia por el contador de la compañía, quien les indicó que la rentabilidad de la empresa había sido mínima los dos últimos años y este último entró a los “números rojos”. “…claramente hay una tendencia hacia abajo: ustedes están invirtiendo demasiado en un negocio que da una muy baja utilidad….” – indicó apesadumbrado el contador – quien recomendó hacer un plan de salida, antes de que los acreedores  “… comiencen a tocar la puerta…”.
Antecedentes:
Urpi Toys, es una compañía dedicada a la fabricación y comercialización de juguetes educativos; desde sus inicios Alberto e Iris acordaron formar una empresa donde el clima laboral y el respeto por el colaborador eran lo primero, formar “una gran familia”, como decía Alberto.
Los primeros años el área de producción estaba liderada por Iris, quien con apenas tres máquinas de coser industriales y dos operarias se las arreglaba para atender los pedidos que Alberto negociaba con diversos nidos y colegios de diversas zonas de Lima y provincias. Pisos, alfombras, cubos y colchonetas fueron los primeros productos que la empresa vendió.
Sólo dos años después las ventas habían crecido sustancialmente,  Alberto ya asumía el rol de gerente general de la compañía y se habían contratado a tres vendedores de campo. Debido a la alta demanda de los productos la empresa debió hacer esfuerzos para crecer, se adquirieron más y mejores máquinas, instalándose una línea de producción con más operarios.
Para el año 2010, las ventas se habían multiplicado y el personal también. La “familia Urpi Toys” había crecido a 73 colaboradores, entre operarios y trabajadores administrativos. Si bien el departamento de producción cumplía a duras penas con los pedidos, las urgencias eran habituales en la planta, los materiales se acababan rápidamente debido a los re-trabajos y desperdicios ocasionados por la premura de los operarios. Los 3 supervisores de producción se habían convertido en “bomberos”, tratando de solucionar todos los problemas que se generaban a diario.
Alberto decide entonces contratar a su primer jefe de operaciones; según el necesitaba un “experto” un “salvador” que tuviera todas las respuestas y las soluciones. Sin embargo; en sólo 2 años Urpi Toys ya había despedido a 4 jefes de operaciones; que lejos de dar solución a nada sólo daban quejas, instrucciones erráticas y asumían una posición de “jueces” ante las fallas de sus subordinados.
Luego de la “celebración” con  su esposa, Alberto necesitaba un consejo y acordó una reunión con su amigo de toda la vida, Pedro Mendivil, dueño de Multitex, el proveedor más importante de Urpi Toys, Alberto y Pedro, prácticamente crecieron juntos en la Urbanización Villacampa, en el popular distrito del Rimac, siempre les unió una gran amistad y de hecho la empresa de Pedro tuvo mucho que ver con el crecimiento de Urpi al darle desde un inicio espumas y materiales a un excelente precio y en condiciones inmejorables. ¿Quieres mi opinión Alberto? – dijo Pedro, sosteniendo una taza de café – “..tu eres un buen tipo y trabajas muy duro… pero ¿sabes?, eso no es suficiente, el tema es trabajar bien…” ¿ y qué significa eso? – Replicó Alberto – “…Le llaman “ser eficiente”, respondió Pedro, “..eso me lo enseño un consultor que contrate hace tres años, no lo entendí al inicio pues al igual que tú, estaba atrapado en mi forma de trabajar y mi ceguera desesperada por las ventas. Te voy a dar su teléfono, su nombre es Juan Manuel Angiolini, con seguridad él te puede ayudar…”
El día en que Alberto consiguió contactar con el consultor, inmediatamente concretaron una reunión en la planta para el día siguiente; Juan Manuel Angiolini le adelanto a  Alberto que se prepare para ver “…más allá de lo evidente…”.
Ya en la planta Alberto hizo un recorrido completo con Juan Manuel. “..¿Recuerda usted, que le pedí el día de ayer que se prepare a ver más allá de lo evidente?...”; “…bueno, si – respondió Alberto. Pero la verdad que hasta ahora estoy pensando que trató de decirme..”. “..pero, ¿es que no lo ve en realidad?.... ¡mire cómo trabajan sus operarios!: todo el piso esta regado de pedazos de espuma y plástico, hay herramientas en el piso tiradas, latas de pegamento, carretes de hilo, la verdad es que a duras penas se puede caminar por aquí….”. “…pero es que el
Proceso es así, están trabajando al máximo y no hay tiempo para arreglar nada…” – refuto Alberto – “…Mi estimado amigo – contesto Juan Manuel – con todo respeto, veo que usted es parte del problema, el trabajar duro no es lo mismo que trabajar mal….”.
Rápidamente Juan Manuel Angiolini se puso a trabajar en un plan de mejoramiento para Urpi Toys, Al cual llamó “Fenix”; Un programa Kaizen (mejoramiento continuo) adaptado al diagnóstico que había hecho de la compañía. El proceso que se abordaría en primera instancia era el de producción, pues a decir de Juan Manuel: “…la rentabilidad de la empresa se está yendo por esa cañería rota…”
Juan Manuel – amante de utilizar analogías con sus asesorados – le dijo a Alberto que lo primero que se tenía que hacer era “arreglar la casa”, pues había habido ahí “una fiesta salvaje y todo estaba de cabeza. “. …”...Y como pretendemos hacer otra fiesta – ahora sí – como como se debe, la casa debe quedar impecable…”
Claro que lo que Juan Manuel le estaba diciendo a Alberto era que el “arreglar la casa” significaba aplicar las 5s del Kaizen y la “otra fiesta” era implantar la mejora continua en el corazón del proceso de producción.

Aplicación de las 5S en el proceso de producción de Urpi Toys
Seiri (Clasificar): En este primer paso, todo el material inservible, latas de pegamento, espumas fueron desechados, se colocaron depósitos especiales para cada tipo de desecho, se consiguió generar espacios amplios y pasadizos despejados libres de desperdicios.
Seiton (Ordenar): Después de eliminar todo lo no necesario se procedió a establecer un nuevo layout ordenado de acuerdo a cada paso del proceso, mejorando enormemente la fluidez de la línea de producción y evitando desplazamientos inútiles. Se establecieron lugares específicos para cada herramienta, las mismas nunca más debían estar tiradas en el piso o por cualquier parte.
Seiso (limpieza): Luego de la clasificación y ordenamiento de toda el área de trabajo se procedió a realizar una limpieza a fondo. Esto incluía maquinaría y herramientas del proceso productivo, acción que sirvió para detectar fallas en las mismas. Por último, se pintaron las paredes, estanterías y mesas de trabajo. Cabe resaltar que – a estas alturas – todos los trabajadores del área comenzaron a colaborar activamente y con mucha alegría de los cambios: “…parece otra empresa..”, “… no puedo creer que estuviéramos trabajando como lo hacíamos antes…” eran algunos de los comentarios.
Seiketsu (mantener): Se diseñó un check list con el objetivo de mantener el área de trabajo clasificada, ordenada y limpia.
Shitsuke (autodisciplina): Fue la etapa más difícil del kaizen, pues dentro de ella se debía internalizar el cambio como parte de la cultura de la compañía. Alberto había intentado varias veces realizar cambios en la cultura e internalizar la misma en sus empleados, pero sólo llego a las típicas “reuniones de confraternidad” anuales, en las que se alquilaba las instalaciones de un club campestre y se hacía hurras a Urpi Toys, repitiendo incesantemente la misión, la visión y los valores de la empresa – evidentemente, nada de esto funcionó – Juan Manuel lo explicaba así: “… la visión, la misión y los valores de una compañía no son flor de un día, hay que hacer que nuestra gente las viva todos los días…”.
Para fomentar el cambio desde adentro se modificó el esquema de supervisión por el de “capitán de área” , se eligió al trabajador más destacado por unidad del proceso y se le hacía el responsable del control por medio del check list de su área. Se implantaron gráficos estandarizados de los logros de la unidad y se colocaban en las paredes en un formato muy grande para que todos lo vean. Cada área comenzó a llamarse  - por propia iniciativa – mediante nombres que ellos mismos se ponían, los más aguerridos eran los colaboradores de la unidad de pisos (Los Vengadores); sin embargo los de la unidad de remallado (Los Autobots) no se quedaban atrás.
Luego de seis meses de la instalación de las 5s, las mejoras en la productividad eran evidentes, los tiempos de entrega habían mejorado enormemente (Urpi paso de entregar un pedido estándar de 6 a 2 días) y las fallas en el proceso se habían reducido en un 23%. Está de más decir que Alberto estaba encantado con los resultados. “….Juan Manuel, ¿hemos terminado?.... “ – preguntó Alberto – Juan Manuel soltó una carcajada – “.. Alberto, sólo hemos “arreglado la casa”, ahora falta hacer la fiesta…”
Implantado el mejoramiento continuo (Equipo Kaizen)
“Hacer la fiesta” era para Juan Manuel, instaurar el concepto de mejora continua implantando en la cultura de la compañía la búsqueda constante de oportunidades de mejora “..everybody, everywhere, everyday..”  (Todos, en cualquier lugar, todos los días), como decía Masaaki Imai (creador del Kaizen).
Según Juan Manuel el kaizen debe producir “…trabajadores que dejen de
Quejarse por todo y que estén hambrientos por descubrir nuevas oportunidades para mejorar todos los días, proponiendo mejores pequeñas, pero que hacen que la gente deje ser parte del problema y comiencen a ser parte de la solución…”
Luego de una reunión de sensibilización con el personal, se conformó el primer equipo kaizen de la línea de producción. Alberto no podía creer que sus operarios se pelearan para entrar al grupo, se optó por que cada unidad del proceso propusiera a sus compañeros más destacados para el “escuadrón  Fenix”, (nombre “de batalla” del primer equipo kaizen Urpi Toys).
La metodología utilizada por el equipo Kaizen se centraba en utilizar el Ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para conseguir desarrollar mejoras que eleven los estándares de calidad y eficiencia de la compañía.
Cada parte del ciclo se desagregaba en las siguientes acciones:
Planear: Definir el problema – estudiar la situación actual – analizar las causas potenciales
Hacer: Implementar la solución
Verificar: Analizar qué pasó con la implementación de la solución
Actuar: De acuerdo a los resultados obtenidos estandarizar la mejora (si todo salió bien); o abandonar la idea (si no se obtuvieron los resultados esperados) o realizar ajustes y volver a correr el ciclo de Deming.

Utilizando estos sencillos pasos, el “Escuadrón Fenix”, consiguió mejoras nunca antes vistas en la compañía, fueron 16 proyectos Kaizen desarrollados en tan sólo 1 año de operación. He aquí algunos de los proyectos más destacados:
Mejora
Indicador
Medición antes de mejora
Medición después de mejora
Disminuir desperdicio en corte de espuma mediante la calibración diaria de herramientas de corte
Kg de merma de espuma/día
15.7 kg/día
6.5 kg/día
Utilizar plataformas movibles para que el operario evite desplazarse a buscar materiales al almacén
N° de pisos/día
235 pisos/día
323 pisos/día

Pero el efecto del equipo Kaizen no queda en los resultados únicamente cuantitativos; según la opinión de Juan manuel: “……hay un efecto colateral importante, la gente ahora quiere trabajar en equipo, los jefes que antes tenían serios problemas de comunicación con los operarios han aprendido a hablar.. pero sobre todo, han aprendido a escuchar a todos… pues todo el mundo puede tener una idea que nos haga ser mejor que ayer y mañana podremos tener otra idea que nos haga ser mejor que hoy …”.

Epilogo
Alberto llamo a Juan Manuel muy temprano, había pasado ya casi 1 año y 6 meses desde la primera vez que pusieron a andar el programa Kaizen en Urpi Toys, “….Juan Manuel, quiero que vengas rápido… quiero enseñarte algo extraordinario..”. Cuando Juan Manuel llego, Alberto emocionado hasta las lágrimas le enseño una gigantografía hecha por los mismos trabajadores y que ellos mismos colocaron a la entrada del área de producción, en donde se leía lo siguiente: 


“…Juan Manuel, por favor, dime que mi gente continuará haciendo esto por siempre…” – dijo Alberto, a lo que Juan Manuel emocionado respondió con una sonora carcajada y respondió: “…mi estimado Alberto….esta es una fiesta que nunca termina..” 





domingo, 15 de mayo de 2016

¿CÓMO UN EMPRENDIMIENTO EN EL PERÚ SE ENFERMA DE CÁNCER TERMINAL?

Es un hecho, el emprendimiento en el Perú es un común denominador. Los peruanos lo tenemos en nuestro ADN. Anualmente, cientos de personas se lanzan a crear una empresa nueva, aprovechando una oportunidad de mercado o una fortaleza personal. Generando el auto-empleo y dando trabajo a miles de personas; factor que nos ha permitido sobrevivir y crecer hasta en las peores épocas de hiperinflación e inestabilidad política y social.
Sin embargo; siendo este un escenario altamente positivo que habla sobre todo de nuestra innata actitud de crecer y progresar; es también un hecho que anualmente miles de negocios cierran; ya sea porque es mejor dar por terminado un emprendimiento que nunca generó por lo menos una base mínima de clientes; o simplemente, porque las cuentas y los acreedores forzaron la irremediable quiebra.
Pueden esbozarse muchas posibles razones. Desde el rimbombante: “…falto un adecuado plan estratégico…”; hasta el superficial: “…nunca tuvimos buenos vendedores…”.

Sin embargo; hay razones más profundas y menos evidentes, cuya peligrosidad radica en que no tienen síntomas ni consecuencias evidentes en el corto plazo; pero, al igual que un cáncer terminal, avanzan lenta y silenciosamente, producto de nuestros “excesos empresariales” y falta de previsión. Mencionemos algunas de estas enfermedades terminales y su proceso hacia la metástasis:
El cáncer del Producto exitoso
Equivale a sentirse bien, sano y fuerte por siempre. ¿Para qué necesitamos un doctor o un chequeo anual?, ¿para qué necesitamos analizar el mercado o establecer un cliente objetivo?. Nuestro producto es excelente, por lo que el cliente (sea quien sea) irremediablemente lo comprará.
El cáncer de la Ilusión de la Venta
Nos sentimos cada vez mejor, ahora menos que nunca es necesario pensar en nuestra salud. Aguantaremos cualquier exceso porque estamos muy bien. Las ventas están cada día mejor y con esa liquidez podemos comprar mercadería en exceso para comercializarla, tener un enorme inventario de materia prima innecesaria, pagarle de más al personal, sin relación con su 
productividad o desempeño, contratar más colaboradores, y un largo etc. Total, el negocio “lo pagará”.
El cáncer de la inversión
Y seguimos mejorando; de acuerdo a esto llegó la hora de comprar esa casa que siempre quisimos, esa camioneta que era el sueño de toda la vida. Ahora sí; podemos adquirir más maquinaria, comprar o alquilar más locales, o realizar esas ideas de alto riesgo y costo que siempre quisimos poner en práctica; total…. Si el negocio no da, podemos endeudarnos con un banco o con un “amigo prestamista”.
Pero un triste día, sentimos un dolor profundo, es urgente ir al médico. “… ¿cáncer terminal?, pero doctor, eso no es posible…!siempre me sentí exitoso y sin necesidad de pensar en nadie!...”. “… lo que pasa señor – responde el médico – es que si usted sólo piensa en su producto (cáncer del producto exitoso) y no en el cliente; ¿Quién le ha estado comprando?; si usted no conoce ni ha definido que cliente quiere tener ¿a quién ha estado atendiendo?. Probablemente usted ha obtenido ventas de ese cliente, pero, ¿a qué precio?, ¿ese cliente le ha dado la rentabilidad que Esperaba?, ¿ese cliente a percibido sus esfuerzos de calidad, marketing o producción?.
“…Doctor; sigo sin entender, siempre “vendí bien”…(cáncer de la ilusión de la venta)”.
“…Si señor, pero el que usted venda, no significa que usted este generando ganancias. Es más; estoy viendo en su “radiografía” de estructura de costos, que usted, por cada unidad de producto que vende, genera perdida…” 
“…eso es imposible doctor; entonces ¿me puede explicar como el banco me ha prestado tanto dinero.. y mi prestamista también? (cáncer de la inversión)..”.
“…señor, recuerda como le indicó a su contador que presente un estado financiero “maquillado” al banco; y en cuanto a su prestamista, a él sólo le interesa ganar el interés que le corresponde, y quedarse con la garantía que usted le dejo…”
Esta historia, lamentablemente se repite una y otra vez en muchos emprendimientos. En este estado de cosas, es hora de pensar que tan maligno es el cáncer que ha afectado a la organización, hora de preguntarse: ¿hay alguna posibilidad de sobrevivir o debemos dar por terminada la vida del negocio?; algo que ciertamente puede ser la mejor alternativa en muchos de los casos.
En el caso de que la organización decida recuperarse y seguir adelante, la “quimioterapia” será un tratamiento duro y traumático; esencialmente, porque en la mayoría de casos la empresa tendrá que re-inventarse, aceptar que lo que se hizo, en su mayoría estuvo mal, y lo más difícil, hacerlo con humildad.
Aplicando la quimioterapia empresarial
Primera dosis: aceptar que la empresa requiere tener en claro quién es su cliente. Esto pasa por conocer los segmentos de clientes que componen nuestro sector, estableciendo con claridad las necesidades y perfiles de cada uno de estos y ser realistas en evaluar si nuestra oferta comercial podrá cubrir satisfactoriamente la necesidad del que hemos elegido servir.
Segunda dosis: establecer una clara estructura de costos que le permita a la organización, saber realmente lo que está haciendo.
Tercera dosis: establecer un recio control de los gastos, que le permitan a la empresa salir del agujero en donde se metió. 

Pero como en todo tratamiento extremo, nada garantiza un resultado. Si la organización sobrevive; seguramente lo hará de una manera más sabia, procurando mantener su salud; y si no, esperemos que el emprendedor no se derrote e inicie una nueva aventura empresarial de una mejor manera, sin los errores que marcaron su fracaso inicial.